О корпорации Корпорация «Цесна» — крупная многофункциональная холдинговая компания, главные направления деятельности которой сосредоточены в сфере финансовых услуг, в агропромышленном и строительном секторах экономики, а также в сфере розничной торговли.

«Макароны — стратегический приоритет, мука — стабильность, хлеб — будущее»

Генеральный директор АО «Корпорация «Цесна-Астык» Илья Николаевич Мещеряков — о ключевых задачах подразделений согласно Стратегии — 2015, важности правильного оформления документации и личном распорядке дня.

— Расскажите о ключевых задачах, которые стоят перед Концерном во втором полугодии 2013 года?

— Прошел год с моего назначения руководителем Концерна «Цесна-Астык», и за этот период я очень сильно включился в работу. Говоря о ключевых задачах, определенно мы будем двигаться согласно принятой Стратегии на 2013—2015 гг., разработанной совместно с руководителем каждого подразделения.

Основная цель — продолжать выпускать продукцию только лучшего качества и удовлетворить потребность наших клиентов. Фокус на увеличение продаж стратегического продукта — макарон «Цесна». Мы уже заключили договор на поставку современного оборудования и ориентировочно весной — летом следующего года будем монтировать третью линию. Важно при этом не упустить и нарастить объемы продажи по муке. Очень сильный фокус необходимо сделать на хлебозавод «Цесна-Астык» в связи с развитием хлебобулочной продукции внутри города и в стране, так как, скорее всего, с 2014 года цены на хлеб будут «отпускать». При перспективе регулирования стоимости хлебобулочных изделий «спрос-предложение», инвестиции в хлебозавод позволят к 2014 году увидеть совсем иную экономику и ассортимент. Также в рамках стратегии мы должны качественно и привлекательно упаковать нашу продукцию, снизить себестоимость, расширить географию продаж и, возможно, рассмотреть открытие собственных торговых точек.

— Каким подразделениям Концерна в 2013 году будет отводиться ключевая роль для решения этих задач?

— Во втором полугодии мне хотелось бы сконцентрировать внимание на производстве, рассмотреть вопрос о переходе от КТУ на KPI через SMART-задачи — переменную часть. Важно понять, есть ли возможность пересмотреть принцип работы специалистов на производстве в 4 смены или по плавающему графику, чтобы не держать людей круглые сутки на предприятии. Может быть, мы будем прибегать к помощи извне, т.н. «аутстаффингу» — это бригада людей, которые на определенные нужды выходят на работу, получая компенспацию за отработанное время, объем изготовленного продукта. Это поможет балансировать между внутренними и внешними ресурсами для маскимальной эффективности производственных процессов.

В отношении финансов, экономики, бухгалтерии — здесь в первую очередь должны быть налажены финансовый анализ, своевременная отчетность и максимальная автоматизация всех процессов. В рамках IT-решений мы будем объединять все бизнес-процессы? То есть уводить отчеты, обмен информацией в систему, достигая максимальной оптимизации предприятия.

Если говорить о маркетинге, будем поддерживать муку «Цесна» рекламным роликом, снятым в прошлом году в Чехии. После окончания исследования рынка макаронных изделий и анализа портрета потребителя будет принято решение, что делать с нашими макаронаим в плане дизайна упаковки и как в дальнейшем наращивать нашу долю на рынке. Макароны — стратегический приоритет, мука — стабильность, хлеб — будущее. В рамках Экспортной стратегии мы будем продвигать продукцию на основных рынках: Таджикистан, Узбекистан плюс, возможно, другие страны, куда можно наладить логистику и сбыт нашей продукции.

У нас достаточно большой объем производства, но не хватает складских помещений, мы работаем «с колес»: произвели — продали, поэтому логистика — одно из ключевых направлений развития компании. В сотрудничестве с нашим дочерним предприятием «Астык Логистик» к началу 2014 года построим склад класса «А» на 20 000 кв. м. и тогда у нас появится возможность формировать ассортимент в нужном количестве и полностью удовлетворять потребности наших потребителей.

Что касается персонала — однозначно развитие. Мы будем проводить аттестацию, с помощью которой можно будет оценить возможности наших менеджеров и руководителей. Это очень серьезный момент — понимать, как наши люди могут самостоятельно организовать свою работу, где необходимо делегировать руководителей на принятие решений, а где, наоборот забюрократизировать процессы. Для решения определенных вопросов, считаю, эффективнее работать через рабочие группы, привлекая не только руководителей, но и менеджеров и специалистов разных уровней.

— Вы много внимания уделяете на, казалось бы, мелкие моменты как правильное оформление протоколов или электронных писем, почему Вы считаете это важным.

— Во-первых, существуют определенные шаблоны оформления деловых документов, к которым визуально привыкают глаза, их можно быстро просканировать и сразу понять суть вопроса. Есть также определенные шрифты, которые более читабельны. Обязательно правильно оформлять название файлов, чтобы сразу понять что внутри, а не просто выслать документ с именем «Smart-задачи». Правильно оформленный протокол с нужной информацией — это простота, это система, сразу видно выполнение и невыполнение поставленных задач без необходимости «выдергивания» людей из рабочего процесса. Через призму протоколов можно оценить, в каком направлении мы движемся: в разные стороны или одну. Протокол — это стандартное решение каждой встречи для фиксирования результатов совещания: что, где, когда? Желательно, записывать информацию в электронном виде, используя современные девайсы, которые авоматчиески напоминают о мероприятиях, встречах и прочее.

— Что помогает Вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие приемы тайм-менеджмента Вы используете?

В Концерне также принято распределять время: понедельник, вторник, среда — «наши» дни, четверг, пятница — для внешних встреч, выездов, командировок. Работа сотрудников в одном ритме, синхронизация времени очень удобна, но всегда случаются форс-мажоры. По понедельникам, втроникам я даже не поднимаю трубку на внешние звонки, не хочу, чтобы задавали вопросы, не связанные с Концерном, им можно уделять внимание в конце рабочей недели. Когда только пришел на работу, я вообще выключил личный номер на 3–4 месяца, чтобы лишние звонки не отвлекали от дел.

Больше времени хотелось бы уделить планированию, ведь успех — 90 процентов планирования, 10 процентов исполнения, а не наоборот. При этом необходимо учитывать сезонность, видеть кварталы, 365 дней, 51–52 недели в году — все подчиняется цифрам. Нельзя откладывать отчетность на конец месяца, чем актуальнее цифры, тем быстрее можно принять решение.

Источник: «Астык-Инфо»